Szociokrácia & Holakrácia

Mindkettő a konszenzusos, azaz a felmerülő szempontokat integráló eljárások egyszerűsített, strukturált és formalizált variánsa, és mindkettő döntési szabálya is konszenzusos, amennyiben egyhangú beleegyezéshez köti a döntést. A különbség abban áll, hogy a konszenzusos eljárások informális és egalitárius változatai egy kevésbé komplex és strukturált – általam törzsinek nevezett – fejlődési szintet reprezentálnak.

A holakratikus döntéshozás a szociokratikus döntéshozás részletesebben kidolgozott és az információs kor követelményeihez igazított variánsa. Fejlődési ugrás nézetem szerint nem kettejük között, hanem a plenáris konszenzusos döntéshozás és az elosztott szocio-, ill. holakratikus döntéshozás között van.

Mindkét modellnek megvannak a maga korlátai; a méret, a profil, a technológia stb. mellett az emberi és kulturális feltételek oldaláról is.

Az eredményes struktúratervezés megkívánja, hogy ne csak a kiszemelt módszertan, hanem a bevezetés stílusa is illeszkedjen a szervezeti tagok értékrendjéhez és mentalitásához. Például a tekintélyelvű, azaz hatalom- és szabályközpontú bevezetési mód éles kontrasztban áll a posztmodern eszközökkel, amelyek inkább participatív, consentalapú és iteratív bevezetési módszereket igényelnek.

A gravesi fejlődési modellen alapuló spiráldinamika elméletében az önszerveződés jellegzetes posztmodern kategória. Poszt-posztmodern komplexitási szinten, amely a fejlődés második emeletének kezdete, a vezetési rendszer értelmezésem szerint nem monolitikus többé, mint alapértelmezés szerint a szociokráciában és a holakráciában. Vagyis nem feltétlenül és nem kizárólag önszervező, hanem a struktúraképző elv tekintetében is differenciált, integratív és adaptív. Ez azt jelenti, hogy a szervezeti egységek szintjén a különféle kontextusok figyelembevételével rugalmas strukturális, kulturális és praxisbeli diverzitás valósulhat meg a közös cél, a társadalmi és ökológiai fenntarthatóság szolgálatában.

Az önszervezés nem kiváltja, hanem szétteríti a vezetést a szervezetben az egyének és a kollektívák között. A vezetői funkciók és szerepek továbbra is nélkülözhetetlenek. A vezetőknek a posztmodern szakaszban is meghatározó szerepük van az alapvető szervezeti keretek tervezésében, monitorozásában és karbantartásában, csupán arról van szó, hogy a tekintélyelvű vezetési stílus konzultatív és participatív megközelítési módoknak adja át a helyét.

A kollektív döntéshozást olyankor célszerű alkalmazni, amikor a döntés kollektív tudásbázist igényel; a résztvevők érintettek, kompetensek, egyetértenek a célokban, motiváltak a végrehajtásban, ill. jó együttműködési és kommunikációs készségekkel rendelkeznek;  és végül, de nem utolsósorban elegendő idő áll rendelkezésre a viszonylag időigényes folyamathoz.

Az agilis fejlesztés a biztonságosan kipróbálható, vagyis helyrehozhatatlan károkkal nem fenyegető változtatások esetén királyi út, amikor lehetőség van utólagos korrekcióra. A megfelelő módszertan minden esetben kontextusfüggő: helyzete válogatja, hogy épp melyik megközelítés vezet célra.

A szervezeti jelenségek nemcsak lélektani és kulturális, hanem strukturális és praxisbeli megközelítést is igényelnek, mivel a felsorolt dimenziók összhangja kulcsfontosságú a felszabadító belső környezet megteremtése, ill. a harmonikus fejlődés feltételeinek biztosítása szempontjából. A pszichológiai és a kulturális nézőpont abszolutizálása értelmezésemben válaszreakció a struktúra és a praxis abszolutizálására. Bármelyik dimenzió abszolutizálása egészségtelen, mert megcsonkítja a szervezeti valóságot, amely egyidejűleg tárul fel ezekben a dimenziókban.

A holakratikus szerepstruktúra havi rendszerességgel frissül az aktuális szituáció kívánalmainak megfelelően, és az online információs rendszer jóvoltából a változások azonnal és közvetlenül hozzáférhetők minden szereplő számára. Ugyanakkor a rögzített megállapodásoktól el is lehet térni: a holakratikus alkotmány erre a célra tartja fenn az egyéni kezdeményezés intézményét. A fejlett információ- és kommunikációtechnológia korában ily módon magas fokú rugalmasság és szabályozottság kéz a kézben járhat.

A fejlődés tetszőleges szakasza felszabadító, növekedést támogató közeg lehet az adott szakaszban tartózkodó szervezeti tagok számára, ha teljesül az alapvető működési keretek – az egyéni értékrendek, a szervezeti kultúra, a szervezeti struktúra és a szervezeti praxis – összhangja. Ezért egy heterogén kultúrájú szervezetben az integratív gondolkodásmódú vezetés célja nem az, hogy az ismert legfejlettebb kultúrát, struktúrát vagy praxist „vezesse be”, minden résztvevőre nézve kötelezően, hanem hogy biztosítsa a szervezetben előforduló foglalkozási szubkultúrák képviselői számára az organikus, egészséges és integrált fejlődés feltételeit. E feltételek azáltal teljesülnek, ha a kultúra, a struktúra és a praxis az összes szervezeti egységben szinkronba kerül az ott dolgozók értékrendjével, és a négy alapvető szervezeti keret – azontúl, hogy összhang van közöttük – integrált és egészséges.